MAKALAH
MANAJEMEN PEMASARAN GLOBAL
ORIENTASI BISNIS GLOBAL MODEL EPRG
DISUSUN OLEH :
KELOMPOK 3
ANGGEA AUDIKA LESTARI
|
10215778
|
ANGGARA ADI PRATAMA
|
10215775
|
FERRY CHRISLIANDY SEBAYANG
|
1B216811
|
RISKA LESTARI
|
16215056
|
ROMANAH KADARISMAN
|
16215254
|
YELLY CINTIA HANSEN
|
17215229
|
KELAS 4EA33
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS GUNADARMA
2018
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat-NYA sehingga makalah ini dapat tersusun hingga selesai . Tidak lupa kami juga mengucapkan banyak terimakasih atas bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik materi maupun pikirannya. Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca. Untuk ke depannya dapat memperbaiki bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi. Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, Kami yakin masih banyak kekurangan dalam makalah ini, Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.
Bekasi, 24 November 2018
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
- Latar Belakang Masalah 1
- Rumusan Masalah 1
- Tujuan Pembahasan 1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Etnosentris 2
2.2 Polisentris 4
2.3 Regiosentris 5
2.4 Geosentris 6
2.5 Contoh Penerapan EPRG 8
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan 11
DAFTAR PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
- Latar Belakang
Model EPRG (etnosentris, polisentris, regiosentris, geosentris) adakalanya juga disebut sebagai model EPG (etnosentris, polisentris dan geosentris), adalah suatu istilah yang sering digunakan dalam pemasaran internasional atau global. Perlmutter (1969) adalah orang pertama yang memperkenalkan model EPG, yaitu suatu strategi organisasi yang ditandai oleh tiga faktor, yakni: etnosentrisme, polisentrisme dan geosentrisme. Pada periode berikutnya Perlmutter dan Douglas (1973) melengkapi model EPG ini dengan faktor lain, yaitu regiosentrisme, yang kemudian dikenal dengan model EPRG. Model tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi orientasi suatu organisasi, dimana biaya dan keuntungan organisasi akan berbeda tergantung pada orientasi model tersebut. Oleh karena itu identifikasi akan orientasi yang tepat adalah sangat penting. Demikian pula halnya adalah penting agar budaya organisasi, strategi pemasaran, dan lain sebagainya dilaksanakan secara konsisten, sehingga organisasi dapat beroperasi secara efisien di pasar. Uraian berikut ini merupakan paparan dari ide-ide utama model EPRG dalam konteks dan relevansinya dengan ekonomi moderen dalam era globalisasi.
- Rumusan Masalah
- Apa yang dimaksud dengan model EPRG?
- Bagaimana bentuk orientasi bisnis global dengan model EPRG?
- Apa saja contoh perusahaan yang menggunakan model EPRG?
1.3 Tujuan Pembahasan
- Mempelajari dan memahami maksud dari model EPRG
- Mempelajari dan memahami bentuk orientasi bisnis global dengan model EPRG
- Mempelajari dan memahami contoh perusahaan yang menggunakan model EPRG
BAB II
PEMBAHASAN
- Etnosentris
Model pertama adalah model yang sangat umum pada organisasi yang baru memulai kegiatan internasional. Model Etnosentris berasumsi bahwa negara asalnya lebih unggul dibanding negara lain di dunia. Manajemen hanya melihat persamaan yang ada di pasar dan berasumsi bahwa produk dan kebiasaan yang sukses di negeri sendiri akan sukses juga di mana saja. Sekarang paham ini menjadi ancaman internal terbesar yang dihadapi perusahaan. Perusahaan etnosentris yang berbisnis di luar negeri dapat disebut sebagai perusahaan internasional. Organisasi semacam ini lebih memusatkan upaya mereka pada aspek operasi dan pemasaran, terutama pada pasar domestik. Kegiatan pada pasar luar negeri biasanya dianggap sebagai kegiatan sementara. Oleh karena itu, pola perilaku pasar organisasi demikian didasarkan pada pengalaman yang diperoleh dari pasar domestik atau lokal. Biasanya mereka tidak banyak mengubah perilaku domestiknya agar sesuai dengan pasar luar negeri. Budaya, pemasaran, prosedur organisasi dan sebagainya lebih merupakan salinan dari pasar domestik. Dengan demikian, pasar luar negeri acapkali dianggap sebagai hal yang sekunder. Artinya, hampir tidak ada kegiatan penelitian yang signifikan dilakukan pada pasar luar negeri (Radomska, 2010).
Etnosentrisme muncul dari dominasi satu budaya atas budaya lainnya. Dominansi tersebut tidak hanya terkait dengan bidang budaya an sich, namun termasuk juga pada keterampilan teknik, manual, mental dan bahkan etika dan moral. Orientasi ini terbentuk secara alami karena beberapa faktor psikologik. Sekelompok orang secara historikal memiliki kecenderungan untuk bersatu secara alami, dan entah bagaimana pola perilaku kolektif mereka menjadi mirip dan serempak. Menurut Ahlstrom dan Bruton (2010) pada budaya model “etnosentrisme? tergambar adanya rasa superioritas kelompok tentang tradisi asal muasal kelahiran organisasi mereka. Mereka yang berpandangan etnosentris percaya bahwa cara yang mereka lakukan adalah hal yang terbaik, tidak peduli dengan adanya keterlibatan budaya bangsa lain. Mereka yang berpandangan etnosentris cenderung memproyeksikan nilai-nilai mereka terhadap orang lain, dan bahkan melihat budaya orang lain sebagai sesuatu yang asing, aneh dan hanya sedikit atau tidak bernilai sama sekali bagi mereka. Mereka berasumsi bahwa strategi domestik adalah yang terbaik dan lebih unggul ketimbang strategi yang bersumber dari pihak asing. Sekalipun mereka melakukan diversifikasi pasar domestik, dengan beroperasi pada pasar internasional, maka mereka senantiasa akan membawa para manajer dari negara mereka, dengan tetap menerapkan hirarki organisasi yang masih sangat terpusat sebagai subordinasi langsung dari markas mereka yang terletak di negara asal. Tentu saja strategi ini lebih memakan biaya yang signifikan, mengingat para manajer mereka harus direkrut dari negara asal (home country). Artinya, terdapat biaya kompensasi tambahan terhadap gaji pokok para pekerja yang ditempatkan di luar negeri. Namun demikian, dengan membawa manajer sendiri dari negara asal dapat memiliki beberapa dampak positif juga bagi negara tuan rumah (host countries), diantaranya terdapat aliran pengetahuan baru yang bisa diamanfaatkan. Sebaliknya, adanya perasaan lebih unggul terhadap budaya lain, dengan menerapkan kebiasaan domestik pada pasar luar negeri, mengkibatkan kurangnya daya elastisitas, keterbukaan dan fleksibilitas, yang berdampak pada peningkatan biaya dan rendahnya efisiensi. Dalam kasus terburuk organisasi bisnis mereka dapat ditolak oleh pihak pelanggan asing yang menuntut untuk mengubah orientasi pasar mereka.
Sebagaimana terjadi pada kasus Nissan di pasar Amerika Serikat (AS), dimana terdapat perbedaan suhu dan cuaca diantara kedua negara tersebut. Musim dingin di Jepang lebih ringan ketimbang di AS, dan kondisi cuaca di beberapa negara bagian di AS dapat mencapai titik suhu terendah dengan medan salju yang cukup berat. Bagi kebanyakan masyarakat di Jepang, mereka cukup menutupi mobil mereka untuk melindungi rintikan salju dan cuaca dingin. Para eksekutif Nissan berasumsi bahwa para pelanggan di AS akan melakukan hal yang sama, seperti kebiasaan masyarakat di Jepang. Faktanya para pelanggan di AS memiliki masalah dengan mobil Nissan mereka akibat dari perbedaan suhu dan cuaca. Sehingga pada akhirnya, Nissan harus mengubah orientasi pasar mereka dari yang tadinya bersifat etnosentris bergeser ke model polisentris (Keegan, 2003, 2014). Menurut Hofstede (2010), di wilayah dengan skala rentang manajemen yang lebih luas, dalam perkembangan 30 tahun terakhir ini, pendekatan etnosentris secara bertahap telah kehilangan dukungan, bukan hanya karena pandangan tersebut terbukti kurang efektif, namun adakalanya hal tersebut berakibat fatal. Mungkin ada yang dinamakan produk global, akan tetapi tidak ada manusia global. Keberhasilan suatu bisnis pada akhirnya akan tergantung pada seberapa baik suatu produk dapat menjangkau banyak pelanggan, yang perilaku mereka dipengaruhi oleh nilai-nilai yang mungkin berbeda dan sebelumnya sulit terduga oleh para manajer bisnis yang dipengaruhi oleh kelakuannya.
- Polisentris
Orientasi polisentris adakalanya juga disebut sebagai multilokal lebih merupakan adaptasi dari faham etnosentris, meskipun aktivitas bisnis organisasional mereka telah melebar ke beberapa pasar luar negeri. Model polisentris berasumsi bahwa masing-masing negara adalah unik sehingga mengembangkan strategi yang berbeda-beda. Masing-masing anak perusahaan di luar negeri mengembangkan strategi bisnis dan pemasarannya sendiri-sendiri. Perusahaan polisentris sering disebut dengan terminologi perusahaan multinasional. Pendekatan polisentris mulai memperhitungkan adanya spesialisasi pada masing-masing pasar luar negeri, dengan memperhitungkan keragaman budaya, preferensi dan harapan pelanggan dalam strategi pemasaran mereka. Suatu organisasi polisentris mulai tertarik untuk mempelajari spesifikasi masing-masing pasar luar negeri pada tempat mereka berada, sehingga penelitian pasar secara independen pada masing-masing pasar dianggap penting (Radomska, 2010). Dalam kasus orientasi polisentris, maka organisasi bisnis lebih berfokus pada masing-masing individu di pasar luar negeri dengan segala kekhususan lokal mereka, yang membedakan mereka dari pasar domestik. Orientasi ini didasarkan pada filosofi bahwa lebih baik menggunakan metode lokal untuk mengatasi permasalah lokal, ketimbang memaksakan suatu solusi yang asing dan mengundang pertentangan. Namun demikian, polisentrisme ekstrim juga agaknya kurang efektif, yang berasumsi bahwa pasar lokal hanya dapat difahami oleh manajer lokal, sehingga dapat menyumbat aliran pengetahuan yang berguna. Menurut Ahlstrom dan Bruton (2010) “polisentrisme ekstrim merupakan kebalikan dari etnosentrisme bahwa seseorang akan berusaha melakukan sesuatu dan mengatasi masalah dengan cara-cara lokal”, sehingga muncul pomeo ketika anda tinggal di Roma, maka berlakulah seperti orang Roma?, sehingga polisentrisme ekstrim adakalanya merupakan sumber utama dari penyimpangan etika pada sejumlah organisasi. Orientasi Polisentris mengasumsikan bahwa suatu tindakan para manajer di berbagai negara tidak perlu dikendalikan secara ketat oleh kantor pusat di negara domestik, dan sekaligus memberi kesempatan kebebasan dalam betindak. Sayangnya, hal tersebut sering memicu kebebasan yang berlebihan, sehingga timbul kekacauan dan kurangnya koordinasi diantara cabang-cabang organisasi. Bahkan para manajer lokal mulai enggan melaksanakan rekomendasi dari kantor pusat, akibat terlalu yakin pada pendiriannya dalam hal memahami pasar lokal. Dampak patologik dari orientasi polisentrisme ekstrim ini adalah berkurangnya skala ekonomi.
Misalnya, pada tahun 1990-an, Citicorp adalah organisasi yang berorientasi polisentrisme. Pada tahun 1998 Citicorp digabung dengan Travelers Group dengan membentuk Citigroup, dimana masing-masing cabang di berbagai negara dapat melakukan kebijakan mereka sendiri, yang akibatnya kepentingan seluruh cabang organisasi secara kelompok tidak terlayani, sehingga mereka menggeser orientasinya pada model geosentrisme (Bartlett, Beamish, 2010).
- Regiosentris
Orientasi regiosentris hampir mirip dengan polisentris, namun organisasi polisentris tidak hanya mengakui adanya perbedaan sifat spesifik pada pasar luar negeri, akan tetapi juga juga merasakan adanya sejumlah kesamaan dari masing-masing pasar luar negeri. Oleh karena itu mereka merasa perlu membuat pengelompokkan pasar yang sama berdasarkan suatu wilayah, dengan mengidentifikasi ciri-ciri yang sama (Radomska, 2010). Dengan kata lain, adanya kesamaan antar negara pada pasar yang terletak dalam salah satu wilayah atau kawasan telah memicu pengembangan dan penggunaan suatu strategi regional terpadu (Bartosik-Purgat, 2010). Munculnya kelompok antara negara yang terbentuk secara alami tersebut, sebagian dipicu oleh proses liberalisasi perdagangan, sehingga muncul pengelompokan wilayah seperti NAFTA dan Uni Eropa (EU). Menurut Shong (2008), suatu organisasi multinasional (MNC) yang memiliki kecenderungan regiosentris akan diuntungkan oleh penerimaan publik yang mengkombinasikan pendekatan etnosentris dan polisentris dengan menggunakan strategi yang memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan lokal dan regional sekaligus. Pendekatan regiosentris tidak begitu terfokus pada suatu negara tertentu saja pada suatu wilayah geografis. Dalam hal ini, segmentasi pasar didasarkan pada pengelompokan wilayah atau kelompok antar negara yang mirip antara satu dengan lainnya. Wilayah tersebut terbentuk karena adanya kesamaan seperti latar belakang budaya, ekonomi, dan politik.
Sebagai contoh, pelanggan di Amerika Utara mungkin memiliki rasa atau preferensi yang berbeda dengan pelanggan dari negara-negara pasca-Uni-Soviet. Untuk itu, Coca-Cola dan Pepsi telah menggunakan strategi regiosentris yang mengasumsikan bahwa sekelompok negara yang berada di kedua wilayah tersebut masing-masing dapat dianggap sebagai pasar tunggal. Dengan menggunakan orientasi tersebut terbuka kemungkinan perluasan perekonomian dalam skala yang lebih besar dari strategi polisentris (Wiktor et al., 2008). Suatu contoh menarik dari suatu organisasi bisnis yang berorientasi regiosentris adalah General Motors. Organisasi bisnis ini memiliki strategi yang berbeda secara signifikan yang digunakan di Uni Eropa, Amerika Serikat dan Asia. Para manajer papan atas di berbagai wilayah tersebut memiliki kebebasan yang cukup besar dalam pengambilan keputusan, sehingga orientasi regiosentris sering dikaitkan dengan adanya peningkatan desentralisasi organisasi (Kejda, 2009).
- Geosentris
Suatu organisasi yang berorientasi geosentris akan memperlakukan semua pasar luar negeri sebagai suatu kesatuan, yakni sebagai pasar global. Pasar global dipahami sebagai pasar tunggal, yang secara sosiologis dan ekonomis dianggap seragam. Tentu saja, penyeragaman ini mengandung banyak penyederhanaan. Namun mereka meyakini dan berasumsi bahwa sejumlah perbedaan dapat dengan sengaja diabaikan, dengan suatu keyakinan bawa pelanggan akan menerima pendekatan yang universal (Radomska, 2010). Sebelumnya Keegan dan Schlegelmilch (1999) berpendapat bahwa “orientasi geosentris merupakan sintesis dari etnosentrisme dan polisentrisme, yang melihat adanya persamaan dan perbedaan pada dunia dalam konteks pasar dan negara, sehingga diperlukan strategi global yang sepenuhnya responsif terhadap kebutuhan dan keinginan lokal”. Orientasi geosentris lebih berfokus pada mengambil manfaat dari skala ekonomi. Hal tersebut telah memicu peningkatan kualitas produk dan pelayanan yang ditawarkan dengan menggunakan sumber daya global secara efisien. Namun pada sisi yang lain, terdapat peningkatan terkait dengan biaya sumber daya manusia, manajemen HRD, dan lain sebagainya, yang timbul karena adanya kebutuhan akan kegiatan pelatihan, saluran komunikasi yang efisien, biaya transportasi, dan lain sebagainya. Terlebih lagi dengan pesatnya kemajuan teknologi akhir-akhir ini yang memungkinkan tingkat pertukaran informasi yang lebih cepat dan akurat, sehingga kondusif bagi pembentukan organisasi transnasional global. Organisasi demikian telah menghasilkan produk tertentu yang unik, seperti perangkat lunak komputer, atau peralatan medik berteknologi tinggi. Pendekatan geosentris tidak membuat perbedaan khusus antara pasar domestik dan asing, dimana strategi pemasaran mereka lebih dilandasi oleh adanya berbagai peluang yang perlu ditangani dengan cara sebaik mungkin. Mereka akan merekrut para manajer yang paling kompeten pada bidang tertentu, melampaui batas geografis, budaya, preferensi dan lain sebagainya. Para manajer lokal dianggap belum tentu memiliki kompetensi tinggi pada pasar lokal mereka, dibandingkan dengan para manajer dari luar negeri. Oleh karena itu, diferensiasi negara mulai memudar. orientasi inti dari pendekatan geosentris ini adalah mengambil hal terbaik dari yang dimiliki masing-masing negara. Orientasi ini mungkin agak mirip dengan ide-ide klasik dari teori keunggulan komparatif, yang pernah dirumuskan oleh Torrens dan dikembangkan oleh Ricardo (Budnikowski, 2003).
Dalam pendekatan geosentris antara markas atau induk dan anak atau cabang perlu bersatu dengan cara apapun untuk menghapus bias polarisasi antara negara asal dan negara tuan rumah. Oleh karena itu orientasi geosentrisme adalah suatu gagasan yang lebih dari sekedar transnasional atau multinasional semata. Intinya adalah bahwa tidak boleh adanya hambatan eksplisit antara kantor pusat dan anak perusahaan di negara lain. Semua organisasi dapat disetarakan sebagai organisme global dengan organ yang sama istimewanya yang tersebar di berbagai negara. Tentu saja, faktor-faktor seperti standar tenaga kerja, selera dan preferensi pelanggan, berbeda secara signifikan di antara berbagai negara. Wiktor et al. (2008) berpendapat, bahwa esensi dari strategi geosentris adalah sebuah pendekatan yang seragam bagi semua pasar nasional, sebagai pasar global, terlepas dari perbedaan sosial dan ekonomi tertentu di antara berbagai negara. Pendek kata, semua pasar nasional diperlakukan dengan cara yang sama sebagai segmen pasar global.
Namun demikian, sebagaimana ditekankan oleh Bartlett dan Beamish (2010), bahwa orientasi geosentris bagaimanapun merupakan kebutuhan tak terelakkan bagi setiap organisasi yang beroperasi pada pasar berskala terbesar di dunia. Orientasi tersebut seyogyanya dilaksanakan, meskipun prioritas tidak hanya difokuskan pada pencapaian keberhasilan pasar semata, paling tidak untuk sementara saja. Hal yang tak kalah pentingnya adalah bagaimana mempertahankan kehadiran di pasar dan menjaga stabilisasi jangka panjang. Namun demikian Bartlett dan Beamish (2010) berpendapat, alasan bahwa organisasi yang beroperasi di pasar global masih memilih orientasi polisentris atau regiosentris, dan bahkan etnosentris, memiliki argumen yang masuk akal juga, namun bahwa para manajer papan atas mereka telah memiliki visi global. Bagimanapun orientasi geosentris adalah karakteristik dari organisasi bisnis transnasional berskala besar, yang melakukan bisnis di arena pasar dunia (Wiktor et al., 2008). Organisasi yang memilih orientasi geosentris telah memiliki landasan penelitian dan argumen pengambilan keputusan yang mendalam, dan tidak semata-mata didasarkan pada asumsi yang kaku dan sembarangan, kesemuanya merupakan hasil dari proses yang berkesinambungan dari suatu riset pasar. Karenanya karakteristik geosentrik ini adalah salah satu fitur kunci yang membedakan orientasi geosentris dari pendekatan lainnya.
- Contoh Penerapan EPRG
Manajemen Sumber Daya Manusia di PT Astra Internasional
Kunci keberhasilan Astra ini terletak pada komitmen bersama dalam mencapai tujuan perusahaan yakni “Sejahtera Bersama Bangsa” dilandasi visi dan misi serta filosofi “atur Dharma”. Selain itu keberhasilan Astra juga disebabkan karena sistem manajemen pengelolaan sumber daya manusia (SDM) luar biasa hebat dan berkelanjutan dengan memperhatikan setiap detailnya.
Ethnocentric
Pt astra yang berasal dari jepang melakukan pendekatan Ethnocentric yakni segala aturan yang di terapkan di Indonesia mengikuti negara asalnya yaitu jepang ( home country ).contohnya dalam dalam peraturan sistem kerja.
Polycentric
Dalam pendekatan ini pt astra memperkerjakan tenaga kerja lokal untuk mengarur kegiatan di Indonesia, pendekatan ini bertujuan untuk memahami standar kerja lokal dengan lebih baik serta untuk mereduksi biaya kompensasi yang harus dierikan kepada pekerja ekspatriat. Kebijakan ini sekaligus menunjukkan bahwa perusahaan juga memperhatikan kesejahteraan penduduk lokal dengan memberikan berbagai kesempatan lapangan kerja dan tidak hanya mengeksploitasi sumber daya alam setempat saja.
Geocentric
Pendekatan geosentrik ini berusaha mecari orang terbaik untuk pekerjaan-pekerjaan penting melalui organisasi tanpa mempedulikan kewarganegaraannya. Biasanya pada Pt.Astra bagian bagian penting misalnya manager produksi berasal dari negara asalnya ( jepang) .Kebijakan ini lebih menekankan kepada pentingnya kompetensi individu tanpa melihat ras maupun kebangsaannya. Pendekatan ini merupakan langkah praktis dalam memenuhi tantangan global terhadap aspek profesionalitas perusahaan.
Regiocentric
Pada pendekatan ini, untuk menduduki posisi baik bisanya suvervisor biasanya berasal dari negara asal maupun negara sewilayah.
Manajemen Sumber Daya Manusia di Korea Selatan
Etnosenstris
Kebudayaan ideal Korea, sebenarnya kebanyakan hanya kebudayaan ideal turunan. Contohnya adalah ajaran Kong-Hu-Chu yang melekat erat dalam kehidupan sosial dan etos kerja orang Korea tentu saja bukan kebudayaan ideal asli Korea, karena seperti yang kita ketahui bersama bahwa Kong-Hu-Cu adalah kebudayaan ideal dari Cina dengan penggagasnya adalah Konfusius, seorang filsuf Cina. Kemudian, ada semangat keagamaan yang berasal dari kebudayaan Buddha yang menganjurkan pengikutnya agar beragama Buddha, inilah yang membuat orang Korea tertarik beragama. Tapi, tentu saja ada kebudayaan ideal asli Korea, seperti Hwangdo (Jalan Ksatria). Hwangdo mengajarkan bahwa orang Korea harus memiliki integritas dan disiplin yang tinggi. Hwangdo pada dahulu kala tadinya hanya untuk bangsawan tapi, sekarang semua orang Korea mengaplikasikannya. Keterbukaan pada ragam budaya dari luar, membuat korea cenderung jauh dari budaya etnosentris. Semua diserap menjadi nilai-nilai yang diaplikasikan secara positif pada etos kerja dan sosialisasi Korea selatan. Mereka menerima kebudayaan dari luar dalam aplikasi di dunia kerja, contohnya banyak perusahaan di Korea selatan misalnya Samsung, menjadi posisi kunci operasional perusahaan internasional padahal masih cenderung dipegang oleh orang-orang dari tuan rumah yang sudah mengadopsi kebudayaan dan teknologi barat.
Polisentris
Kebijakan staff Polisentris adalah kebijaksanaan dari Negara penyelenggara untuk mengelola cabang. Negara asal memegang posisi kunci dari kepemimpinan perusahaan. Pendekatan polisentris merupakan respon dari kekurangan pendekatan etnosentris. Pada dasarnya Korea Selatan memiliki budaya yang plural dimana mereka menerima semua karyawan tanpa melihat latar belakang budaya asal. Tetapi dalam hal kepemimpinan dan design kerja maupun kemanagemenan perusahaan, Korea Selatan sangat menganut system sentralisasi dimana budaya polisentris diterapkan. Beberapa perusahaan multinasional di berbagai belahan dunia, masih menempatkan kepemimpinan dari perusahaan asal di Korea Selatan.
Contohnya presiden direktur PT. LG Elektronik Indonesia yang berada di kawasan industry Tangerang, dimana perusahaan tersebut berasal dari Korea Selatan, adalah Mr. Kim Weon Dae yaitu delegasi dari PT. LG Elektronik South Korea. Begitu pula dengan PT. Samsung Elektronik Indonesia yang berada di kawasan industry Karawang (KIIC), presiden direkturnya adalah Mr. Gee Sung Choi
Geosentris
Kebijakan staff Geosentris menempatkan orang pada pekerjaan yang tepat di organisasi, tanpa melihat kebangsaaan. Contoh perusahaan Molex merupakan contoh tepat dalam menempatkan orang dalam posisi yang tepat. Pada budaya Korea Selatan, menganut non etosentris dikalangan fungsi lini karyawan. Tetapi efek dari hal itu menimbulkan budaya polisentris pada kalangan jajaran manajemen atas. Maka pelaksanaan budaya geosentris tersegmentasi dalam kedua kalangan atas dan bawah. Dimana penerapan budaya geosentris banyak diterapkan pada lini bawah atau team karyawan pelaksana. Perusahaan tidak memandang asal usul budaya asal seseorang karyawan, melainkan kinerjalah yang berbicara. Pada sampai akhirnya membuat suatu batasan prospek berkarir di Korea Selatan, bagi ekspatriat tidak bisa berharap banyak menduduki manajemen jajaran atas. Tetapi tidak menghalangi memiliki pengalaman dan bereksplorasi berkarya di Korea Selatan menjadi sangat terbuka bagi sebagian bidang karir khususnya yang berbau teknologi dan pengembangan ilmu pengetahuan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Model EPRG bertujuan untuk mengidentifikasi orientasi suatu organisasi, dimana biaya dan keuntungan organisasi akan berbeda tergantung pada orientasi model tersebut. Oleh karena itu identifikasi akan orientasi yang tepat adalah sangat penting. Demikian pula halnya adalah penting agar budaya organisasi, strategi pemasaran, dan lain sebagainya dilaksanakan secara konsisten, sehingga organisasi dapat beroperasi secara efisien di pasar. Model Etnosentris berasumsi bahwa negara asalnya lebih unggul dibanding negara lain di dunia. Manajemen hanya melihat persamaan yang ada di pasar dan berasumsi bahwa produk dan kebiasaan yang sukses di negeri sendiri akan sukses juga di mana saja. Model polisentris berasumsi bahwa masing-masing negara adalah unik sehingga mengembangkan strategi yang berbeda-beda. Masing-masing anak perusahaan di luar negeri mengembangkan strategi bisnis dan pemasarannya sendiri-sendiri. Orientasi regiosentris hampir mirip dengan polisentris, namun organisasi polisentris tidak hanya mengakui adanya perbedaan sifat spesifik pada pasar luar negeri, akan tetapi juga juga merasakan adanya sejumlah kesamaan dari masing-masing pasar luar negeri. Orientasi geosentris lebih berfokus pada mengambil manfaat dari skala ekonomi. Hal tersebut telah memicu peningkatan kualitas produk dan pelayanan yang ditawarkan dengan menggunakan sumber daya global secara efisien.
DAFTAR PUSTAKA
https://sbm.binus.ac.id/2015/06/08/orientasi-bisnis-global-model-eprg-bagian-2/
https://www.slideshare.net/destywidianty/bisnis-internasional-korea-selatan
https://www.jengyuni.com/inspirasi-60-tahun-astra/
